無競爭，不戰略。
在競爭戰略領域，"競爭戰略之父"邁克爾·波特（Michael E.Porter）是一座繞不過去的珠穆朗瑪峰。
作為全球第一戰略權威，波特是典型的“學霸”——
畢業于普林斯頓大學，獲哈佛大學經濟學博士學位和很多大學的名譽博士學位 ，32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，其經典著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》被稱為競爭三部曲。
關于波特的競爭戰略思想，有很多經典理論，5個關鍵詞可以幫助我們有個初步了解。
一、什么是戰略？
1996年，波特在《哈佛商業評論》發表了《什么是戰略》一文，對競爭戰略核心思想進行了闡述：戰略就是競爭戰略；戰略不是運營效率；戰略就是創建一個定位。
波特認為，戰略有三個要素——定位、取舍、配稱。
所謂定位，就是創造一個獨特的、有利的定位；運營效益和戰略定位是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭、價格戰，以及不斷上升的成本壓力；戰略定位，就是要做到差異化。
所謂取舍，就是在競爭中做取舍，不做什么。不同的競爭方式是不能彼此相容的，選擇自己要走的路線，這就是“取舍”。“取舍”將使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。
所謂配稱，就是為了實現目標而進行的各項運營活動。配稱讓企業所有活動彼此互動并互相加強（1+1>2），同時帶來競爭優勢和可持續性：由于企業的運營活動之間彼此強化，競爭對手就很難模仿。
這和管理大師德魯克的事業理論是一致的。
德魯克關于戰略的事業理論，三個主要問題是：
第一， 我們的業務（或者使命）是什么？就是做定位。
第二， 我們的顧客是誰？是誰不是誰，就是做取舍。
第三， 顧客的認知價值是什么？決定了企業的運營配稱。
此外，里斯和特勞特也講定位，但是定位理論和波特的定位是不太一樣的，雖然兩者都強調競爭。
波特的定位是要在產業競爭環境中占據一個差異化、有利可圖的位置；
而定位理論偏重于心智和品類，認為“認知重于事實，成為第一勝于做的更好”，在消費者心智中占據一個位置。
二、五力模型（Five Forces Model）
1980年，邁克爾·波特第一部廣為流傳的著作《競爭戰略：行業與競爭者分析技巧》一書面世，提出了用于競爭戰略分析的商業模型，幫助企業了解和挑戰他們所在的競爭市場。這就是大名鼎鼎的五力分析模型。
所謂的五力是：
1、 供應商的討價還價能力。
供應商向企業討價還價，將導致公司采購價格的升高，影響公司的盈利水平。比如INTEL和高通，是很多電子產品的供應商，它們的討價還價能力是非常強的，甚至可以決定某些品牌的生死存亡。
2、購買者的討價還價能力。
如果客戶有多個選擇并討價還價，將導致行業價格戰和利潤率下降，影響公司盈利能力。消費者的選擇階梯越豐富，品牌將越容易受到沖擊。
3、潛在競爭者進入的能力。
新競爭者的進入將導致企業不得不采取相應手段做出必要回應。這必將造成成本的增加和利潤的降低。
4、替代產品的替代能力。
替代產品的出現，及其替代能力的增強，必然導致公司產品價格無法提高。拼多多的異軍突起，對淘寶和京東商城的沖擊是顯而易見的。
5、行業內競爭者的競爭能力。
激烈的競爭態勢將導致研發成本和市場營銷投入增加，以及產品價格降低，最終減少企業盈利。
五力模型是一種理論思考工具，但不是可以照搬實操的戰略工具，因為該模型建立在三個假設之上：
1、戰略制定者可以全面了解整個行業的信息。顯然，在現實中這是不太可能做到的。
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中，越來越多的企業之間正在倡導一種良性“競爭+合作”的關系。
3、行業的規模是固定的，競爭是零和博弈，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但實際上，現在企業之間往往是通過創新來共同做大行業的蛋糕，從而來獲取更大的資源和市場。
三、三種一般戰略
在五力模型的基礎上，波特提出了三條“競爭的一般戰略”：
A、差異化戰略。
差異化是讓企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的戰略。其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，即通過向客戶提供有附加價值的產品或服務，換取客戶愿意支付更高的價格。
企業要突出自己與競爭對手之間的差異性，主要有產品差異化、服務差異化、人事差異化和形象產異化四種基本的途徑。
喬布斯時代的蘋果公司，通過貫徹“Think Different”的理念，從產品、服務、形象等方面都建立起自己的差異化。
B、低成本戰略。
也稱為成本領先戰略，是企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手甚至是同行業的成本，以最低的成本提供產品或服務，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
采用低成本戰略并不是說產品質量或服務變得不重要了，而是通過削減成本體現企業的與眾不同之處。
成本領先戰略有簡化產品型、改進設計型、材料節約型、人工費用降低型、生產創新及自動化型等幾種主要類型。代工巨頭富士康、微波爐巨頭格蘭仕就是通過低成本戰略實現領先地位。
C、專一化戰略。
也稱為集中化或聚焦戰略，是將企業的經營活動集中于某一特定的購買者群體、產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰略，核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。
公司業務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而戰勝在較廣闊范圍內競爭的對手們。公司通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。
法拉利聚焦富豪群體需求，成為豪華汽車的傳奇。
四、價值鏈(Value Chain)
企業的任務是創造價值。企業的價值創造活動可分為兩類：基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了一個創造價值的動態過程，就是價值鏈。
在經濟活動中，上下游關聯的企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終實現的價值產生影響。企業與企業的競爭是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競爭中發展困難，而另一些企業則另辟蹊徑，設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值，即價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。
價值鏈的分解與整合作為一種經營策略，能夠保證企業獲得最佳的投資回報。
網易嚴選并沒有工廠，不生產制造產品。但是，它在品牌和營銷方面具有一定的競爭力。通過整合優勢生產廠商，打造了領先的嚴選電商價值鏈。
五、波特鉆石理論模型（Michael Porter diamond Model）
鉆石模型又稱國家競爭優勢理論，用于分析某個國家的某種產業為什么會在國際上有較強的競爭力。
波特認為，決定一個國家的某種產業競爭力的有四個因素：
1、生產要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。
一個國家如果想通過生產要素建立起產業強大而又持久的優勢，就必須發展高級生產要素和專業生產要素，這兩類生產要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優勢的質量。
以色列的科技農業就是天然資源匱乏的條件下，充分利用知識資源、資本資源和基礎設施的例子。
2、需求條件――主要是本國市場的需求。
全球性的競爭并沒有減少國內市場的重要性，國內需求市場是產業發展的動力。如果本地的顧客需求領先于其他國家，這也可以成為本地企業的一種優勢，因為先進的產品需要前衛的需求來支持。
3、相關產業和支持產業的表現――這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。
對形成國家競爭優勢而言，相關產業和支持性產業與優勢產業是一種休戚與共的關系。產業集群”現象說明一個優勢產業不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產業一同崛起。
中國電子第一街——深圳華強北見證了中國電子產業的發展。
4、企業的戰略、結構、競爭對手的表現。
推進企業走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創造與維持產業競爭優勢的最大關聯因素是國內市場強有力的競爭對手。
這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系（如下圖）。
5、在四大要素之外，還存在兩大變數：
A、機會。機會是可遇而不可求的，可以影響四大要素發生變化。機會也是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優勢的同時，使原有的競爭者優勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發展“機遇”。
B、政府。從事產業競爭的主體是企業，而非政府，競爭優勢的創造最終要反映到企業上。但政府能提供企業所需要的資源，創造產業發展的環境。
中國制造2025，就是政府引導產業發展，建立國家競爭優勢的重大戰略。
波特教授的競爭戰略思想對于分析外在競爭環境要素，選擇有利的市場領域很有幫助。
當然，要實現事業目標，還必須結合自身能力和內在資源進行綜合考量。
作者：UCI策劃總監 張東明
版權：版權屬UCI所有，禁止一切商業用途，轉載請注明出處，違者必究
業務咨詢 付小姐
業務咨詢 張小姐
總監微信咨詢 付小姐